刘强东做生意向来积极进取。早在2012年，京东在大家电市场站稳脚跟时便发起对苏宁、国美的价格攻势，提出“三年内零毛利”的口号，并计划派出数千名比价员到对手门店核实价格。他同时也强调合作与让利，提出了著名的“三毛五理论”：在一元利润中，平台拿七毛、合作方留三毛；平台拿到的七毛再拿出三毛五作为对员工的分配，剩余三毛五用于公司发展。既敢打价格战，也愿意在合作中留出利润空间，这成为他经营风格的一部分。

如今，京东在家电领域的打法已从单纯价格竞争，转向深度的渠道、商品与服务协同。近期，京东与海尔签署战略合作，定下未来三年合力冲击2000亿元的目标，覆盖国内线上线下零售，并在海外整合仓储、配送与安装资源，面向东南亚、欧洲、中东非等市场构建本地化“仓配装”网络。合作范围亦延伸至办公采购、员工福利、差旅、工业品采购以及企业级的智慧园区与数据中心服务。

这并非京东与海尔首次深度联手。自2013年起双方持续推进多轮合作：2018年将全年合作定为200亿元，2019年又提出三年翻数倍的目标。随着目标不断抬升，双方合作从线上销售延展至新品定制、物流体系、下沉门店与售后服务的全链路协作。进入2026年，京东还与美的、海信、TCL等头部厂商签署了合力冲刺1800亿元的协议；此前几年，小米、格力等也与京东达成了千亿或千万台级别的合作目标，显示出平台与品牌对长期协议的高度依赖。 球友会官网

这种转变背后有行业环境的推动：市场由增量转向存量，家电上半年全渠道零售额出现下滑，多数主力品类面临增长压力。在不确定性增大的背景下，品牌需要借助大渠道承接新品首发和换新需求，平台则需依赖头部品牌稳住货源与销售体量。长期战略协议可以提前规划新品节奏、备货与营销投入，保障大促期间的货源与促销支持，降低波动风险。

为承接更多品牌与销售资源，京东也在加快线下网络整合。今年8月成立线下事业部，将京东五星电器与家电家居全渠道业务纳入统一管理。目前京东MALL与城市旗舰店超过200家，县乡级别的家电家居专卖店近两万家。京东把“超级品牌日”升级为“全渠道超级品牌日”，让主站、MALL、五星门店与县乡专卖店同步参与，取得了显著的成交增长：如某些品牌在活动期创下数十亿元的销售额，线下大店和下沉门店的增速尤为明显。

除了销售端，京东在配送与安装一体化服务上的能力也是吸引品牌的重要因素。大件家电从下单到安装调试、售后，需要高度协同的履约体系。今年618期间，京东动员数万名服务工程师保障服务，超过80%的区域实现空调当日送装，具备送装一体服务的商品成交量有明显增长。通过把线下体验、线上交易、仓配与安装服务打造成一体化能力，京东为品牌提供的已不止是渠道入口，而是一套覆盖展示、销售与售后的完整体系。 球友会官网

随着线下网络和业务维度的扩张，管理与服务标准化的挑战也在增加。如何在海量门店和多地履约中保持服务质量、调配库存与资源、推动数据驱动的运营优化，成为京东与合作品牌在深化长期合作时必须面对的问题。总体来看，在家电行业从速度赛转为协同赛的趋势下，京东与海尔等头部品牌的千亿级长期合作，正在把竞争从价格延展到商品规划、渠道能力与服务体系的更高层次。